Jérôme Guillemard, Président de la Banque Accord

José Lafuente, participant du EMBA 2006-07, nous parle de cette intervention du mois de mai 2006  : " ce qui m'a particulièrement marqué dans cette intervention, c'est en fait l'importance de la politique au sens noble du terme dans l'entreprise. Un dirigeant doit avoir la capacité de gérer des contradictions et des objectifs pouvant être divergents ; il est important de savoir se positionner et concilier les points de vue parfois paradoxaux de comité de direction et de dirigeants à fortes personnalités [...] J'ai aussi été frappé par le côté émotionnel de sa carrière. Cela fait du bien d'entendre qu'au-delà du il faut construire une carrière' habituel, il faut aussi savoir se passionner pour ce que l'on fait. "

Jacques Alexandre, vice président du groupe SEB

Jacques Alexandre est intervenu auprès de participants de l'Executive MBA enthousiastes. L'échange s'est basé sur la stratégie d'innovation du groupe SEB. La rencontre a été particulièrement fructueuse, les participants étant intéressés et curieux, et Jacques Alexandre ouvert à toutes les questions.

Paul Dubrule, co-président fondateur du groupe ACCOR

Le 14 avril 2005, les participants de l'Executive MBA ont assisté à l'intervention de Paul Dubrule dans les locaux de l'EDHEC. Celui-ci a apporté un témoignage sur son parcours, sa réussite et son expertise du management.  A propos de la décision et de la prise de risques il indique " Prendre des décisions, décider des options, et parfois se tromper. Un patron qui ne se trompe pas n'a jamais rien fait à mon avis ! Il faut douter sans cesse, de la qualité du projet, de sa décision de sa propre valeur. Douter mais ne pas s'empêcher de prendre des risques pour avancer ".

Emmanuel Bertrand travaille à Paris (CIAO- Directeur commercial), Pierre Bruguier est basé à Lille (Arc international - Responsable des Ventes), Rob Drury est établi à Monaco (Merck Theramex - Directeur Marketing), et Bruno Vasseur travaille sur Valenciennes (Alstom - Responsable Développement). Dans le cadre du Teamwork, ils élaborent des travaux et effectuent des études de cas ensemble.  Ils expliquent leur manière de procéder :

"  Le travail en Teamwork nécessite une bonne organisation. Nous exerçons dans des secteurs différents et devons tout de même nous répartir les tâches pour nos travaux. Dans un premier temps nous faisons un point toutes les deux semaines sur place, et organisons notre temps en conséquence. Dans un second temps, nous échangeons nos informations par mail, et discutons de nos projets et mises au point par téléphone. Cette manière de travailler demande un aménagement particulier, car le temps est une contrainte qui n'est parfois pas facile à gérer. Nous avons analysé la situation, et avons établi des postes, en fonction des forces de chacun. Notre groupe a une très bonne complémentarité.

Une personne coordonne le groupe et définit les délais, et chaque participant se penche sur un aspect sur lequel il se sent à l'aise. Il faut bien se connaître et avoir la volonté de travailler ensemble. L'intérêt étant que chacun puisse exercer sons sens critique sur l'ensemble des différents projets : il nous arrive donc fréquemment de les modifier plusieurs fois avant d'arriver au résultat qui nous satisfait collectivement. Notre projet se finalise souvent par une présentation orale avec PowerPoint et la remise d'un document écrit. "

" Choisir et décider, ce n'est pas la même chose. Choisir relève du discernement et appelle des critères. Décider, c'est interrompre l'hésitation par un jugement qui débouche sur l'action "[1].

Durant un séminaire de deux jours consacré aux approches classiques de la décision, les participants découvrent ou redécouvrent les limites des méthodes de gestion. Mais pour renouveler durablement ses pratiques de la décision, encore faut-il faire l'expérience d'un discernement appliqué à soi, pour une décision de carrière, pour une décision de Management et Stratégie ou bien comme expert qui doit décider dans un domaine technique.

Le parcours de discernement personnalisé sur 9 mois combine des ateliers et des accompagnements individuels. Car le vrai lieu de la décision est celui de l'hésitation, lorsque le décideur est face à lui-même. Au moment où il arrive à se mettre en présence d'une vraie alternative, elle ne peut être tranchée que par la mise à jour des finalités professionnelles et institutionnelles qui donnent sens à sa responsabilité.

Bien loin du coaching, traditionnellement mis en œuvre pour atteindre des objectifs, le discernement professionnel modifie la façon d'orienter le travail en référence à l'utilité des décisions prises. En quoi le choix que je fais contribue-t-il à la finalité de l'entreprise ou à ma finalité professionnelle ?

Les temps forts qui peuvent marquer durablement les participants varient d'une personne à l'autre. Voici quelques exemples de ces moments clés : prendre le temps de définir ma finalité professionnelle, construire la matrice d'impact de mes décisions passées et futures, résoudre une question majeure qui me tiraille, identifier les attracteurs qui m'empêchent de me décider avec suffisamment de liberté.

Le discernement invite ainsi chacun à une réflexion personnelle qui redonne sens à l'action individuelle et collective.

[1] Extrait du compte rendu publié par Etienne Perrot, économiste à propos du livre de L Falque et B. Bougon " Pratique de la décision, développer ses capacités de discernement ", Dunod, 2005. Compte-rendu publié dans la revue Etudes,  Août et septembre 2005